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根據哈佛大學的一項調查，員工滿意度每提高5%，企業盈利隨之提高2.5%。員工滿意度是他從企業得到的內在報酬，這種內在報酬會增添員工對企業的凝聚力和歸屬感。因此，員工對企業的滿意度是一個企業人力資源管理的重要量化指標。面對激烈的人才競爭，很多企業提出了「事業留人、感情留人、待遇留人」的對策，希望以此提高員工的滿意度，降低員工的離職率。但在實踐中往往發現「三留留不住，孔雀東南飛」。在目前各個行業薪酬總量受限的前提下，拋開薪酬，員工還確實還需要一些別的激勵，而這些往往成為影響員工的關鍵因素。如何能夠激發員工追求卓越？如何能夠激發員工擁有異乎尋常的生產力？
1 尊重
馬斯洛將人的需求分為五個層次，前兩個層次是生理及安全需求，可稱之為物質需求；後三個層次為社交、尊重及自我實現需求，可稱之為精神需求。物質需求可以用薪酬來解決，但對精神需求，僅靠薪酬來解決的可能性很低。
尊重員工是所有成功企業的基本前提和基石，很難想像一個不尊重員工的企業會基業長青。星巴克咖啡公司使命宣言就是「創造相互尊重、相互信任的工作氛圍」。星巴克始終認為，員工應該成為企業的主人，並不斷給員工股權，讓員工分享公司的成長收益。沃爾瑪的企業文化有三條：客戶是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。HP公司五個核心價值觀的就是「相信、尊重個人，尊重員工」。美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質？
尊重員工要從一點一滴做起。尊重員工獨特的愛好與行為，容忍員工的個性差異與愛好；理解員工的喜怒哀樂，換位思考；既要錦上添花，更要雪中送炭。通過尊重員工，使員工尊重客戶，進而贏得市場。只有這樣，才能真正做到孫子兵法所說的「視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死」。
2 公平
員工會將自己的投入（時間、精力、努力等）與產出（工資、晉升、榮譽等）之比和別人的投入與產出之比進行比較。如果感覺相當，他們就會認為是公平的，否則就是不公平。大多數員工都希望他們在工作中能得到公平的待遇，即：同樣的投入獲得同樣的產出。員工不滿的是別人用相同或更少投入卻獲得更多的產出，在這樣的情況下，不滿的員工就會降低自己的投入，比如從以前對待工作認真負責到敷衍了事，從對待客戶彬彬有禮到粗魯傲慢，使企業難有活力。當不公平越感來越強烈時，這樣的員工就會開始考慮走人了。國有企業經常是「能人」流失，關鍵是因為「能人」對企業的投入大，但產出太低，造成不公平感強烈。據分析，一個員工離職以後，企業從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍到2.5倍，優秀人才的替換成本則更大。如果我們的管理者善於利用各種時機，通過及時表揚、給予嘉獎、授予榮譽稱號、晉升等增加能人的「精神收入」，就可以巧妙地提高「能人」的投入產出比，從而達到不增薪亦留人的效果。
3 成就
在激勵因素——保健因素理論中，成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任、以及成長和發展的機會等是主要的激勵因素，其中尤以成就為主。美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭從20世紀40—50年代開始對人的需要和動機進行研究，提出了著名的「三種需要理論」。他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要，一是成就需要（Need forachievement），爭取成功希望做得好的需要；二是權力需要（Need for Power），即影響或控制他人且不受他人控制的需要；三是親和需要（Need for affiliation），即建立友好親密的人際關係的需要。
成就需要是指爭取成功、希望做得好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。這意味着員工希望承擔更多的責任，得到及時的反饋和適度風險的工作。一定程度的成就感比任何金錢的獎勵更為員工所感激和欣賞。德魯克說：「對員工大的激勵就是幫助他們獲得業績，只有業績才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是結果而已。」
如何進一步提高員工的成就感？
授權。授權是指在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，准許下屬在一定範圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。有效的授權，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才；既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；既能培訓員工，又可以讓員工擁有成就感！但問題往往出在一些領導身上。一方面，他們不願意放權，不願意看到手下的人自由行事，天馬行空，因而處處壓抑下屬的首創精神，導致形成「武大郎開店」的格局。另一方面，他們想授權，但他們不知道如何授權，處於欲放不能的窘境。所以有人說管理的藝術就是授權。因此，領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同而確定授權的方法、權限大小、內容等，樹立權變的觀念。
及時反饋。對員工的每一點進步，領導人都應及時反饋，這樣員工就會感到自己每時每刻的進步，進而體會到成就感和滿足感。特別是對於員工的績效水平，領導如有可能，應該定期反饋。目前的現實是，很多領導人員對於每年一次的績效反饋都流於形式。有些領導特別吝嗇他們的表揚，對員工的績效表現熟視無睹，但員工的缺點卻歷歷在目，造成員工感覺自己總是錯，進而會給自己以心理暗示：少做事或不做事，這樣就會減少出錯的機會。如果這些領導能夠反其道而行之，我相信效果一定會好得多。在實踐中，及時反饋和認可是容易被經理人忽視的激勵方法，大多數的領導並沒有對員工的成績給予足夠認可。
有挑戰性的工作。員工本身不願意長期從事簡單重複的工作，而喜歡有一定挑戰性的工作。適當難度的工作有會使員工有一種征服感和超越感，使其體會到自身的能力與貢獻。具體到實際工作中，可以組織一些臨時性的工作團隊讓員工參與到企業的經營發展中，進行工作崗位輪換或增加工作職責，使崗位豐富化。
4 學習
培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和業績，使企業直接受益。另一方面，也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓是企業為他們提供好福利。從員工的角度來看，自身的發展進步已經成為他們衡量自己的工作生活質量的一個重要指標。一個企業，發展的機會多，培訓的機會多，就意味着晉升的機會多。所以，培訓也是員工選擇企業的一個優先的指標。支持員工參加各類培訓，有助於減輕疲沓情緒，降低工作壓力，提高員工的創造力。員工的心愿既關注薪酬，更願意取得較高成就的能力。《財富》500強企業，幾乎每一家企業都對員工提供免費的培訓。
在企業里，有的人積極進取，希望不斷提升自己的職務和薪酬待遇，但也有人安於現狀，因此每個人對於培訓看法都是不一樣的。如果我們試圖去讓每個人變成相同的模式，促使他們走向前一梯隊，很可能結果是吃力不討好的。美國微軟公司的「職業階梯」，詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。員工可以對照「職業階梯」要求自我學習，只要能力具備，即可競爭上崗。通過這種方式滿足了不同員工的職業發展需求。
5 參與
員工對於自己參與制訂的工作計劃往往會全力投入執行，但對於自己未參與的計劃卻會陽奉陰違。員工渴望參與管理，使自己成為組織中「重要」的人。只有參與的員工，才會全身心地投入企業的生產經營管理。否則，他們就會有局外人的想法。
員工都希望謀求公司的承認和同事的認可，希望自己出色的工作被企業「大家庭」所接受，如上司能向他們徵詢意見，同事有問題向他們請教等。如果得不到這些，他們的士氣就會低落，工作效率就會降低。
讓下屬全面了解企業的發展計劃及努力方向，才能激發他們的工作熱情。一個企業要想快速發展，就必須將企業經營理念和發展目標明確化，把企業發展目標轉化為員工的使命。員工越了解企業目標，使命感越強，企業的向心力越大。下屬非常希望管理者和他們所服務的企業都是開放的，能不斷提供給他們與工作有關的企業重大信息。如能充分共享信息，員工就不必浪費精力打聽小道消息，從而更專心地投入工作。
領導者應儘可能地與員工共同研究工作，讓員工從領導那裏了解企業生產總體的經營情況。這種做法有助於拉近管理者與員工之間的距離，使員工感到自己是企業的主人，而非局外人。
6 平衡
在現在的經營環境下，各個職位的員工都承受了超強的工作壓力，既有生理的，也有心理的。其中，困擾在於加班。站在員工的角度，經常加班讓他們根本沒有時間享受其他生活，沒有更多的自由時間享受和家人、朋友在一起的時光。特別是年輕員工，他們基本上處在上有老、下有小的境地，生活本身的負擔就較重。如果再有更多的加班負擔，員工會感到苦不堪言。據調查數據顯示，因為工作與生活無法平衡兼顧給員工造成了極大的心理負擔。
如何更好地平衡工作與生活？
彈性工作安排。在實踐中，給予員工更多的彈性工作安排能夠很好地平衡工作與生活。在現代通訊技術和互聯網條件下，更多的彈性工作已經具備條件，問題的關鍵在於領導人員要有這樣的管理理念。
加強工作的計劃安排。領導人員應做好工作的計劃安排，確定一定周期的重點工作，並讓員工知曉。事實上，很多加班是因為領導人員工作安排不周、前瞻性不足而導致的。
利用互聯網技術加強工作在線協同。目前市場上的各類在線協同工作軟件已經非常成熟，充分利用這類工具可以減少許多無謂的會議交流和溝通，從而為員工節約大量時間。
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