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人力資源管理要幹什麼?我個人認為，人力資源管理必須通過對公司戰略落地和業務增長的貢獻，才能實現自身的價值。這就要求人力資源管理者具備獨特的敏銳性，在公司的組織壁壘、管理衝突、能力矛盾、流程障礙、內控陷阱、績效困境中發現自身的價值機會。發現價值機會是關於公司運營狀況的深刻洞見。從目前來看，人力資源管理的價值機會主要在於三個契合：
1 組織與業務的契合
人力資源部門需要不斷考察業務發展模式，並與現行的組織架構進行對比分析，看看兩者之間是否契合。要根據需要隨時對組織的匯報——指揮體系進行調整，以支撐業務運營正常推進。對於知識密集型組織而言，考慮組織與業務的契合，雖可能存在組織不足、職位設計不科學、流程與業務不匹配、信息技術導致組織的網絡化水平不足等問題，但重要的是改變工作環境。哈馬.巴哈拉米和斯托特.埃文斯在《智力密集型企業中的人力資源領導：創造工作環境》一文中指出：
改變工作環境成了知識型實體面臨的關鍵的挑戰之一。所謂工作環境，指的是知識工作者所處的物理的、科技的、象徵性的（文化氛圍的視覺刺激）環境。我們的研究表明，人力資源專業人員的一個關鍵性的作用就是要設計、修改、重新設計工作環境。
《重新定義公司》也記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考。谷歌認為：「未來企業成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務」。
2 幹部與組織的契合
毛主席在1938年就指出：
中國共產黨是在一個幾萬萬人的大民族中領導偉大革命鬥爭的黨，沒有多數才德兼備的領導幹部，是不能完成其歷史任務的......政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。
可見，對於組織目標來講，沒有與之相契合的幹部隊伍，組織目標只能是空中樓閣。為加快組織幹部隊伍建設，華為在2018年7月對人力資源體系進行了變革，把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來，建立一個總幹部部。任正非指出：華為現在的人力資源過於權利中心化，容易「指鹿為馬」，未來華為的人力資源體系將包括人力資源體系和幹部部體系兩個系統。
人力資源部主要負責規則的建議、執行和監管，還要管好考核支撐、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作。總幹部部重點要管好後備幹部的選拔、培養、考核、彈劾，配股、調薪、獎金評定等日常人力資源管理操作也歸幹部部體系管。
2018年9月，剛剛上市的小米也發出內部郵件：新設集團組織部和參謀部。新的集團組織部主要負責公司的中高層幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，包括各個部門的組織結構設計和編制審批。
總的發展趨勢來看，將人力資源事務性工作由人力資源共享服務中心進行集中處理，或者進行外包都是方向，但強化幹部的培養、選拔將是未來的重點方向。
3 激勵與人才的契合
要留住企業的核心人才，不斷提升組織的業績，激勵機制必須與人才的需求契合。隨着用工模式的轉變，組織以「人」為單位的勞動將過渡到以「心智」為單位的價值貢獻。人不一定為我所有，只有為我所用即可。
陳春花指出：「（組織）成員不再依賴於組織，而是依賴於自己的知識與能力；（組織）成員與組織之間的關係，也不再是層級之間的關係，而是合作關係，甚至是平等的網絡關係。」只有是平等的合作夥伴，才會進行價值共創。只有是平等的合作夥伴，才會進行思想共享。
「力出一孔，利出一孔」，是未來激勵與人才契合的關鍵。
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